Si ta shndërrojmë në proces njerëzor menaxhimin e ndryshimit

Share

CIO-t shpesh e kufizojnë menaxhimin e ndryshimit bazuar te rrjedha e punës, strategjitë e dislokimit dhe buxheti. Por është po aq vendimtare që ekzekutivët, vartësit dhe kolegët e tjerë të jenë partnerë të barabartë në proces. Në këtë mënyrë, kur ndodh ndryshimi, punonjësit e përqafojnë atë. Është idiotësi të mendosh se në biznesin tuaj nuk do të keni nevojë për ndonjë ndryshim në të ardhmen.

Nëse jeni CIO i një biznesi ose një tjetër organizate, kjo është shumë e vërtetë. Është vetë ndryshimi që ju vjen pas. Peizazhi po ndryshon aq shpejt, ndërkohë që teknologjia avancon dhe arrin nivele të reja shumë shpejt, kështu që nuk ju mbetet zgjedhje tjetër përveç përqafimit të ndryshimit në nivelin tuaj. Por kur e bëni këtë ndryshim në emër të organizatës, atëherë gjërat janë krejt ndryshe. Menaxhimi i ndryshimit është njëra nga sfidat më të mëdha me të cilat përballet një CIO. Përballimi dhe lundrimi i suksesshëm në këto ujëra është një kriter bazë në këtë punë. Por këtë duhet ta keni në gjak, nuk fitohet lehtë.

Ana njerëzore e menaxhimit të ndryshimit

Kur mendoni fillimisht për menaxhimin e ndryshimit, ndoshta së pari ndër mend ju vjen ecuria e punës, aprovimet e ndryshme, buxhetet, planet e tranzicionit dhe strategjitë e zhvillimit. Kjo është e natyrshme sepse në postin tuaj jeni shumë i lidhur me teknologjinë.

Por ndoshta elementi më kyç i menaxhimit të çdo lloj ndryshimi në një organizatë është aftësia për të përfshirë edhe kolegët, moshatarët, punonjësit dhe partnerët e tjerë në përpjekjet tuaja. Sundimi juaj me anë të forcës dhe diktatit nuk është kurrë i suksesshëm, me përjashtim të ndonjë projekti shumë të vogël. Ndryshimet mëdha në organizatë mund t’i shiten dhe predikohen vetëm një audience e cila është e përgatitur dhe e gatshme të dëgjojë dhe kuptojë.

Për ta kuptuar më mirë këtë, mendoni rreth tundimit që mund t’ju vijë për të bërë një strategji të re pa pasur kohën e duhur për ta rishikuar atë. Vartësit tuaj në zinxhirin e hierarkisë mund t’i zbatojnë urdhrat tuaj sepse janë të detyruar, por heshtazi apo edhe më keq, pas shpinës suaj, me kolegët e tjerë— ata mund të bëjnë veprime që nuk do t’ju pëlqenin pasi ata i shohin politikat tuaja si jo efikase dhe si barrë të rëndë.

Thashetheme të tilla përhapen shpejt në organizatë, duke krijuar dyshim dhe rezistim ndaj ndryshimit. Përqaseni këtë me një qasje ku ju i përfshini kolegët dhe arrini mirëkuptim dhe përkushtim ndaj ndryshimeve që ju keni propozuar.

Kur pjesëtarët e ekipit tuaj e kuptojnë arsyen për ndryshime, përfitimet e pritshme dhe rrugën drejt suksesit dhe zhvillimit, atëherë ata e konsiderojnë si një investim personal këtë ndryshim. Dallimi në rezultate mund të jetë befasues ndërmjet këtyre dy situatave. në vend të një ekipi që ankohet dhe që i zbaton urdhrat pa dëshirë, do të keni një grup pune i cili zhvillohet mirë si një skuadër e vetme, që realizon prioritetet dhe tejkalon vështirësitë për të implementuar procese dhe sisteme të reja sepse edhe ata vetë besojnë tek ajo që janë duke bërë.

Ndërtoni një skuadër të përkushtuar, që përfshihet dhe investon

Si mund të krijoni një ambient që kërkon përkushtim dhe investim personal për të ndryshuar dhe për të vënë në jetë projekte dhe sisteme të reja?

Ja disa rekomandime:

Bëjuni pritë reagimeve dhe rezistencës ndaj ndryshimit. Njeriu e ka në gen rezistencën ndaj ndryshimit. Inercia mund të jetë një forcë e madhe edhe jashtë botës së fizikës. Por si qenie inteligjente, ne mund të kuptojmë përse ndryshimi në rrethana të caktuara është i domosdoshëm. Ka raste që të gjithëve na nevojitet një shtysë për të mposhtur atë rezistencën fillestare. Ftojini kolegët dhe pjesëtarët e skuadrës suaj që të shprehin saktë dhe me rregull shqetësimet e tyre. Ndani me ta arsyetimin dhe dijen tuaj dhe merrni shënim reagimin e tyre, duke i përdorur këto diskutime si një mundësi për të adresuar mangësitë që mund të ketë strategjia juaj për të ndërtuar kështu një më të mirë, ku skuadra është më e përfshirë. Këtë diskutim, i cili ndonjëherë mund të duket si një festival ankesash, shikojeni nën një dritë më pozitive.

Ndërtoni një skuadër të fortë që ju përkrah. Kjo skuadër duhet të jetë e përbërë prej jush dhe kolegët tuaj ekzekutivë, si prijës të ndryshimit, por edhe si përkrahës që ju ndihmojnë, janë vartësit tuaj dhe punojnë me pjesëtarët e tjerë të skuadrës për të krijuar konsensus, për të çuar përpara planin aktual, për të punuar mbi logjistikën dhe kështu me radhë. 

Këta përkrahës duhet të jenë “njerëz”, domethënë se duhet të jenë të respektuar nga kolegët e tyre, të jenë të zotë të drejtojnë diskutime të pavarura në dobi të punës dhe të kenë ndikim në organizatë. Një pjesë kyçe e çdo niveli suksesi në këtë lojë është të identifikoni dhe përgatisni njerëzit e duhur për këto role. Hidhini hapat me kujdes dhe ndërtoni skuadrën tuaj përkrahëse, e cila mund të bëhet shumë mirë versioni i parë i një komiteti menaxhues të ndryshimeve për organizatën ose një skuadër këshilluese.

Komunikoni. Kur dyshoni se nuk po flisni aq sa duhet për ndryshimin, komunikoni edhe më shumë. Është shumë e rëndësishme që gjatë periudhës së ndryshimit t’i mbani të hapura linjat e komunikimit. Është e vështirë të imagjinohet që në një organizatë të madhe ndryshimi të vijë nga lart, pa asnjë njoftim dhe me shumë pak transparencë në lidhje me suksesin, dështimin ose statusin e ndryshimit në fjalë. Këtu kemi të bëjmë me dhënie informacioni dhe me një dialog, pasi është shumë e rëndësishme të dëgjoni, të pranoni problemet dhe të ftoni të tjerët të japin mendimet e tyre. Shumë CIO dhe liderë të tjerë ekzekutivë bëjnë gabim kur në fillim të ndryshimit të një projekti ose sistemi, i njoftojnë punonjësit, por më pas me kalimin e kohës i mbyllin mikrofonat. Komunikimi duhet të vazhdojë dhe duhet të jetë pjesë e pandashme e strategjisë së menaxhimit të ndryshimit.

Menaxhim efektiv i ndryshimit do të thotë zgjedhje e betejave të duhura

Një tjetër pikë kyçe e menaxhimit të ndryshimit është të dini se cilin ndryshim duhet të menaxhoni. Stafi juaj ka burime të kufizuara, financiare dhe njerëzore, dhe ndoshta biznesi juaj përballet me disa iniciativa të mëdha dhe vendimtare për të si: menaxhimi i zinxhirit të furnizimit, gjetja e burimeve më të mira, planifikimi i burimeve të sipërmarrjes dhe kështu me radhë. Këto pika meritojnë vëmendjen tuaj të plotë dhe sigurisht pjesën më të madhe të burimeve. Problemi i vërtetë qëndron në dhjetëra e qindra projekte të vogla e të mesme që burojnë nga organizata juaj. Këto shpesh janë projekte të cilat kërkojnë shumë investim dhe kohë, por që nuk do të japin përfitimet e nevojshme për kompaninë, për sa i takon biznesit, ndërkohë që marrin burimet që do të ndikonin në përshpejtimin e iniciativave më të mëdha. Në thelb, ju përballeni me një dilemë të madhe: Si mund t’ia dilni që njëkohësisht të kënaqni klientët tuaj dhe të mos humbni fokusimin te projektet që do të sjellin sukses për biznesin? Kush meriton të ketë prioritet, kush duhet të shërbehet së pari, kush merr më shumë burime dhe kush lihet pas dore për shkak të domosdoshmërisë?

Të mësuarit e njohjes së nevojave dhe përgjigjja me nivelin e duhur të vëmendjes dhe përkushtimit është një aftësi e pazëvendësueshme për menaxhimin e ndryshimit, e cila ndihmon për të qetësuar

ujërat brenda organizatës. Ju nuk vuani nga sindroma e lavdisë, por kujdeseni që të investoni në projektet, idetë dhe produktet më të fundit. Organizata juaj menaxhon një ambient IT në evoluim e sipër, i cili e ndihmon biznesin të lundrojë nëpër këto ujëra me lehtësinë dhe efikasitetin më të madh të mundshëm. A nuk është pikërisht kjo ajo që duhet të bëjë një CIO? (CIO Albanian)